Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

Я горячий поклонник минимализма во всем, что касается стратегии. Любой документ нужно составлять, только если без него никак. Если вы тщательно проработали пункты «активы», «процессы» и «финансовая модель», вам, скорее всего, не понадобятся функциональные стратегии. Руководители соответствующих подразделений найдут там ответы на главный для них вопрос — что им необходимо сделать и когда, чтобы внести свой вклад в развитие компании.

Но если вы чувствуете, что стоит составить подробные планы, я рекомендую называть их не «стратегиями», а «политиками». Это документы на страницу или две, отвечающие на четыре вопроса:

1. Каковы цели и приоритеты данного подразделения (например, логистики) в рамках стратегии?

2. Какие ресурсы потребуются?

3. Какие задачи стоят на ближайший год?

4. Какие индикаторы используются для оценки результата?

Возьмем для упрощенного примера IT-отдел (при условии, что это не IT-компания).

Каковы цели IT-отдела в рамках стратегии? Снижение удельных затрат на обработку заказа на X%. Повышение скорости обработки заказа на Y%. Приоритеты — повышение скорости складских операций, снижение их стоимости, рост точности.

Какие ресурсы потребуются? Часть работ будет проводиться аутсорсинговой компанией, бюджет… (соответствует финмодели), для остальных работ планируется нанять еще 20 человек в течение двух лет.

Какие задачи стоят на ближайший год? Автоматизация блоков приема и обработки заказов.

Ключевые индикаторы на год — сокращение времени приема и обработки с… до…, снижение числа ошибок с… до…, снижение себестоимости операций с… до…

В большинстве случаев этого будет вполне достаточно.

Выводы раздела 7

В этом разделе мы завершили обзор 22 вопросов, на которые необходимо ответить в ходе разработки стратегии. Бизнес зарабатывает деньги, удовлетворяя потребности клиентов. Все остальные бизнес-задачи — слиянии и поглощения, оптимизация структуры, цифровая трансформация, разработка корпоративной культуры — лишь средства наилучшего удовлетворения потребностей. Об этом мы поговорим подробнее в заключительном разделе книги.

Раздел 8. Заключительный

Глава 37. Заключение

В 2000 году, незадолго до «цифровой эры», продажи пленки приносили Kodak 72% выручки и 66% операционной прибыли. Компании Fujifilm пленка приносила 60% и 66% соответственно. В 2001 году продажи фотопленок в мире достигли своего пика, а потом началось падение — сначала плавное, но скоро рынок стал терять по 20—30% емкости в год, к 2010 году упав в 10 раз. Компания Kodak пыталась компенсировать падение захватом рынка цифровых камер (тем более, что именно в Kodak такую камеру изобрели еще в 1975). Но бизнес-модель на этом рынке была совершенно другой.

До этого Kodak и Fujifilm тоже продавали фотокамеры, но зарабатывали не на них, а на пленке и услугах проявки и печати. Даже если бы Kodak удалось стать лидером этого рынка, она бы не сумела выйти на прежние обороты. И хотя в США Kodak заняла в 2005 году 21,3% рынка цифровых камер, обогнав «японцев», в мире ее успех был куда скромнее. К тому же если «входной билет» на рынок пленки был очень дорогим, то цифровые камеры собирались из модулей, выпускаемых множеством заводов. Число игроков стремительно росло, маржинальность падала.

Kodak иногда приводят в бизнес-литературе как пример косной, отсталой компании, чье руководство проспало триумф собственной технологии. Но есть свидетельства обратного — CEO Kodak с 1993 по 1999, Джордж Фишер, инвестировал около $2 млрд в цифровые изображения, в середине 90-х в компании было создано отдельное подразделение, занимающееся цифровым рынком. И во многих аспектах Kodak оставалась лидером. В начале 90-х цифровые камеры были дорогими и громоздкими, но именно компания Kodak в 1995 году выпустила первую компактную камеру весом всего 120 граммов и стоимостью около 200 долларов. Она положила начало эре цифровых фотоаппаратов, хотя продажи пленки продолжали расти еще шесть лет.

В Kodak и Fujifilm предвидели исчезновение рынка пленки и шли похожими путями. Руководство обеих компаний начало сокращать избыточные мощности и искать способы диверсификации. Но в деталях их подходы разошлись. В Kodak решили сфокусироваться на фотографии. В компании верили, что люди будут печатать фотографии, и по-прежнему рассчитывали зарабатывать на сервисе. В 1999 году компания установила 10.000 цифровых киосков для печати фото на территории Америки, а в 2001 году приобрела сайт обмена фотографиями Ofoto. Но компания решила использовать Ofoto, чтобы заставлять людей распечатывать цифровые фотографии. В апреле 2012 году, уже в процессе банкротства Kodak, сайт был продан за $25 млн. В том же месяце Facebook купил Instagram за $1 млрд.

Руководители Kodak в попытке подмять под себя рынок цифровых камер начали «топить печь ассигнациями». В Сети есть информация, что они теряли на каждой проданной камере до $60. Но век цифровых камер оказался короток — уже в 2003 году телефонов с камерами в штучном выражении было продано больше, чем фотокамер. В январе 2012 года компания подала на банкротство.

В Fujifilm пошли по другому пути. Президент компании, Сигетаки Комори, не видел перспектив для компании в цифровой фотографии. Он поручил инженерам провести масштабную инвентаризацию всех технологий, которыми располагала компания, и сравнить их с зонами растущего или потенциального спроса на мировых рынках. На это ушло полтора года. В итоге группа специалистов Fujifilm пришла к выводу, что технологии, имеющиеся у компании, можно адаптировать для рынков фармакологии, косметики и функциональных материалов. Например, компания смогла предсказать бум в области ЖК-экранов и серьезно вложилась в этот рынок.

У компании был 70-летний опыт работы с желатином, ключевым ингредиентом для фотопленки, получаемым из коллагена, из которого на 70% состоит человеческая кожа. Именно коллаген придает ей блеск и эластичность. В 2007 Fujifilm запустила линию косметики. В 2008 году компания приобрела Toyoma Chemical и вышла на рынок лекарств. Идя путем слияний и поглощений, Fujifilm заходила на новые для себя рынки. По состоянию на январь 2022-го капитализация компании составляет около 30 млрд долларов США.

Активы или потребности?

Недавно я беседовал с основателем успешной IT-компании. Он рассказал, что вырос в бедной семье. Любая вещь ценилась высоко, даже когда выходила из употребления, и ее пытались для чего-нибудь приспособить. Каждый, даже ветхий предмет получал вторую, а иногда и третью жизнь. Это типичный пример «мышления от активов». Вот у меня есть на руках такие «активы» — как я могу ими распорядиться, чтобы максимально улучшить свою жизнь?

Когда он вырос и занялся бизнесом, то поклялся себе никогда не допускать подобного мышления и исходить из потребностей. Вот он видит в мире вокруг себя потребность, пока не закрытую никем. Какие активы нужно добыть и где, чтобы удовлетворить ее? И, наоборот, если некий актив уже не может участвовать в закрытии актуальных потребностей, от него нужно избавиться, а не искать для него «вторую жизнь».

Читая кейс «Kodak — Fujifilm»24, легко поверить, что в японской компании действовали «от активов». Но это не так. Конечно, Сигетаки Комори интересовали в первую очередь такие потребности рынка, которые можно было закрыть при помощи имеющихся активов. Компания не занялась цветоводством или розничным бизнесом, а вначале искала спрос на продукты, который бы она в состоянии была удовлетворить уже здесь и сейчас. Но затем компания, покупая новые бизнесы, уже активно двигалась навстречу растущим потребностям.

В чем была ошибка Kodak? Они видели потенциал цифровой фотографии, но полагали, что модель поведения потребителей не изменится. Вряд ли стоит винить их в этой ошибке. Потребители тогда еще и сами не знали, чего хотят от цифровых фотографий. Индустрия двигалась ощупью, создавая сервисы наудачу — Flickr, Picasa, Pinterest, Instagram и другие экспериментировали, ища успешную модель закрытия нарождающейся потребности растущей аудитории.

К сожалению, не существует гарантированного способа безошибочно разобраться в потребностях клиентов. И Kodak, и Fujifilm искали незакрытые потребности и пытались создать ценности, но Kodak повезло меньше. Когда Сигетаки Комори решил инвестировать в производство пленки для ЖК-экранов, было вовсе не очевидно, что за этой технологией будущее. Вероятность, что мы бы читали в бизнес-книгах «историю банкротства Kodak и Fujifilm», была высока.

Но это не означает, что выявлять потребности не нужно. И 500 лет назад, и сегодня бизнес — это закрытие ожиданий при помощи ценностей. Ценности создаются за счет активов, активы создают и развивают процессы. Процессы выполняют люди или обученные людьми алгоритмы.

Стратегия

Анализируя удачи и провалы компаний, аналитики, исследователи и журналисты пытаются отыскать закономерности и описать условия, при которых